Als Arbeitgeber ist das übergeordnete Ziel, jederzeit die Umsatz‐ und Renditeziele so zu erreichen, dass der nachhaltige Erfolg und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens gesichert sind. Employer Branding als Entwicklung und Positionierung des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber zielt in der Planung, Umsetzung und Evaluierung der Strategie auf die nachhaltige Verbesserung von Mitarbeiterrekrutierung, ‐bindung, Leistungsbereitschaft und Unternehmenskultur ab. So wird mittelbar das Geschäftsergebnis und der Markenwert gesteigert.
Daraus leiten sich verschiedene personalwirtschaftliche Ziele und die betriebswirtschaftlichen Wirkungsdimensionen des Employer Brandings ab:
- Attraktion
Je besser das Unternehmen seine aktuellen Mitarbeiter und die Zielgruppen mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Denkweisen begreift, desto leichter fällt es, sich klar im Markt zu positionieren. Diese klare Profilierung führt im nächsten Schritt dazu, dass potenzielle Bewerber realistische Vorstellungen von der Beschäftigung und den gesuchten Mitarbeitern bekommen und sich so die Menge an Bewerbungen auf diejenigen beschränkt, die sich mit den Botschaften des Unternehmens identifizieren können. Dies wird laut Deutscher Employer Branding Akademie als „professional and cultural fit“ beschrieben, da eine Markenstrategie neben der professionell‐fachlichen Passung auch großen Wert auf die persönliche Identifikation legt. Employer Branding hat demnach eine Filterfunktion, die irrelevante Bewerbungen und Fehlbesetzungen so reduziert, dass der operative Personalbeschaffungsaufwand effizienter und dadurch kostengünstiger wird.
Zudem sorgt ein klares Profil, das sich deutlich von anderen Marktbegleitern abgrenzt, für eine größere Wahrnehmung innerhalb des Arbeitnehmermarktes; so steigt der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber, was wiederum zu einer höheren Wahrscheinlichkeit für Initiativbewerbungen und damit zu größerer Planungssicherheit für das Unternehmen führt, da vakante Stellen schneller besetzt werden können.
- Geringe Fluktuation
Identifikation ist nicht nur bei der Gewinnung, sondern auch bei der Bindung der Mitarbeiter ein wesentlicher Motor. Solange Außen‐ und Innenbild der Arbeitgebermarke übereinstimmen, hegen Mitarbeiter keine Wechselabsichten. Ein Beispiel liefert die ehemalige sd&m AG, heute Teil des Beratungsunternehmens Capgemini. 2007 entwickelte die Münchener IT‐Beratung ihre Arbeitgeberidentität und positionierte sich als das Zuhause stiller Stars mit Slogans wie Für Stars, die keinen roten Teppich brauchen oder Genius walks silently. Damit haben sie zwar nicht alle potenzielle Mitarbeiter angesprochen; die Zielgruppe konnte aber gut erkennen, ob sie sich mit dieser Kultur identifizieren kann. Das Ergebnis: Weniger Bewerbungen, aber mehr Einstellungen. Die Bewerberpassung resultierte in einer homogenen Unternehmenskultur: Abteilungsübergreifend wurde mehr und besser kommuniziert, was den Teamgeist merklich stärkte und geringere Fluktuation und niedrigeren Krankenstand zur Folge hatte.
Durch Einarbeitung in die Tätigkeit und Personalentwicklung investieren Unternehmen in eine gemeinsame Zukunft mit dem jeweiligen Mitarbeiter. Je nach Tätigkeit dauert es mehrere Jahre, bis die Erfahrung und das Wissen für das Unternehmen rentabel werden. Springt der Mitarbeiter in der Zwischenzeit ab, wurde das Geld nicht nur in die Konkurrenz investiert, sondern es fallen auch zusätzliche Rekrutierungskosten an, die in der Regel zwischen 50 bis 200 Prozent eines Jahresgehalts betragen. Dazu kommt, dass durch den Weggang von Mitarbeitern Wissen verloren geht, das über das formelle Wissen hinaus geht und nicht in Plänen festgehalten werden kann. Dieses informelle Wissen über persönliche und organisatorische Hintergründe und Zusammenhänge, Kenntnis der Arbeitsabläufe und Strukturen ist über Erfahrung und Lerneffekte gewachsen und daher schwer zu ersetzen.
- Motivation & Commitment
Personalmarketing war nur dann effektiv und erfolgreich, wenn die neuen Mitarbeiter sich langfristig im Unternehmen bewähren. Der ganzheitliche Ansatz des Employer Brandings verhindert einen verkürzten Prozess des Personalmarketings, in dem nach der erfolgreichen Rekrutierung interne Maßnahmen vor allem in der Einarbeitungsphase vernachlässigt werden. Dabei ist eine mangelhafte Integration der gewonnenen Mitarbeiter Hauptursache für eine Kündigung. Eine attraktive Arbeitgebermarke in der Außen‐ und Innenwirkung ist der Schlüssel, um Mitarbeiter langfristig auf freiwilliger Basis an das Unternehmen zu binden. Es gilt, die Mitarbeiter mit Stolz zu erfüllen, um die Identifikation mit der Marke zu erhöhen und damit ein Verpflichtungsgefühl für das Unternehmen und die Tätigkeit innerhalb des Unternehmens zu schaffen.
Durch Identifikation mit dem Unternehmen, dem Team, dem Produkt oder Leistungen entsteht eine Verpflichtung gegenüber der Arbeitgebermarke, die zu noch mehr Leistungsbereitschaft, geringerer Fluktuation, geringeren Fehlzeiten sowie stärkerer Eigenverantwortung führt. Das Ergebnis hieraus führt zu geringerem Führungsaufwand. Höhere Leistungsbereitschaft sowie Eigenverantwortung resultieren in innovativen Denkprozessen im Sinne der Unternehmensentwicklung. In Zeiten von rasanten technologischen Fortschritten und immer kürzeren Produktlebenszyklen ist es für Arbeitgeber von immenser Bedeutung, vorhandene Qualifikationen der Mitarbeiter im Unternehmen zu erhalten und diese stets an die wirtschaftlichen oder technologischen Entwicklungen anzupassen. Dazu gehört die Erwartung, dass Mitarbeiter neuen Anforderungen offen und positiv begegnen, damit das Unternehmen innovativ und flexibel bleibt und so den Marktanforderungen gerecht wird. Dabei ist die Intensität des Pflichtgefühls nach Moser und Schmook (2001) abhängig von drei Faktoren, an denen das Employer Branding direkt ansetzt: zunächst ist die Zufriedenheit als höchstes Ziel der Employer Branding Maßnahmen der wesentliche Faktor für die Stärke der persönlichen Bindung an das Unternehmen.
Zufriedenheit reicht allerdings nicht aus, denn auch die Qualität der Alternativen beeinflusst die Entscheidung für oder gegen aktuelle die Arbeitsstelle. Hier setzt das Employer Branding insofern an, als dass es zum Ziel hat permanent eine klare Differenzierung zu den Alternativen des Wettbewerbs zu schaffen. Engagement für die Mitarbeiter anhand der Bedürfnisse und ein einzigartiges Versprechen über ein klares, verbindliches Profil zielen auf eine kontinuierliche Verbesserung der Arbeitgeberqualität ab. Die Qualität eines Arbeitgebers ist das höchste Ziel, die Übereinstimmung von Leistungen des Arbeitgebers und Ansprüchen des Arbeitnehmers ist zu maximieren. Dritter Einflussfaktor in diesem Modell sind Investitionen, welche die Verpflichtung erhöhen. Von Seiten des Unternehmens könnten Maßnahmen bei der Einarbeitung solche Investitionen sein. Investitionen seitens des Mitarbeiters sind dabei noch höher anzusiedeln, da Menschen generell dazu tendieren, sich in Dingen intensiver zu engagieren, in die sie bereits investiert haben. Anspruchsvolle Personalauswahlverfahren können hier ein Hebel für das Unternehmen sein, denn gibt der Mitarbeiter die Bindung zum Unternehmen auf, geht die Investition in Form von Zeit und Anstrengung komplett verloren.
Die höchste Form des Pflichtgefühls ist die affektive Verpflichtung. Gegenüber einer kurzfristigen, rationalen Orientierung an Nutzenbündeln ist es von einem tiefen Gefühl der Verbundenheit getragen. Nur in dieser Form des Pflichtgefühls wird sich der Arbeitnehmer auf freiwilliger Basis über das vertraglich vereinbarte Maß hinaus für das Unternehmen einsetzen und sich aktiv in die Unternehmensentwicklung einbringen. Dieses Pflichtgefühl entsteht durch das erlebte Zusammentreffen von den Eigenschaften der Organisation, der Art der Tätigkeit und den Eigenschaften des Mitarbeiters. Das Wechselspiel der gegenseitigen Erwartungshaltung – geschärft durch ein klares Profil und Nutzenversprechen im Vorfeld sowie das konsistente Markenerlebnis innerhalb des Unternehmens – ist demnach der Schlüssel zum Erfolg.
- Unternehmenskultur
Eine gemeinsame Identität durch eine klare Arbeitgebermarke und Maßnahmen, die zur Erhöhung der Attraktivität beitragen, verbessern nachweislich das Arbeitsklima. Der Zusammenhalt wird durch die Betonung gemeinsamer Werte erhöht, was die interne Kommunikation verbessert. Towers Perrin hat mit seiner Global Workforce Study 2007‐2008 für Deutschland (2007) eine positive Korrelation zwischen Unternehmenskultur und Markt sowie Unternehmenswert nachweisen können. Die Wirkungskette startet bei der Unternehmensstrategie, die das Personalmanagement determiniert und gestaltet. Daraus entsteht gezielte Personalentwicklung und Motivation, welche die Kreativität und Produktivität so steigert, das Arbeitsabläufe optimiert werden können, was schlussendlich zu höheren Gewinnen und Unternehmenswachstum führt. Je höher die Wettbewerbsintensität innerhalb einer Branche ist, desto stärker der Wirkungszusammenhang.
Nutzen aus Arbeitnehmersicht
Nicht nur Arbeitgeber profitieren – auch die Arbeitnehmer profitieren von einem effizienten Präferenzmanagement durch die klare Profilierung, was dadurch einen Gewinn für beide Seiten darstellt:
- Informationseffizienz
Marken und Arbeitgebermarken bündeln die wesentlichen Bestandteile und Details sowie Assoziationen in einer sehr kompakten Form, etwa als Bild oder Slogan, die eine klare Orientierung vorgibt. Ein eindeutiges und kommuniziertes Nutzenversprechen lässt den Bewerber seine Alternativen effizient bewerten und schafft so eine Entlastung bei der Arbeitgeberwahl.
- Sicherheit
Die Entscheidung bei der Arbeitgeberwahl wird in einem hohen Maße an Unsicherheit durch unvollständige relevante Information (Ex ante‐Prinzip) und Ungewissheit über Eintrittswahrscheinlichkeiten von möglichen Umweltzuständen getroffen (vgl. Beck, 2008, S. 26). Demnach geht jeder potenzielle Mitarbeiter das Risiko einer Fehlentscheidung ein. Für den Arbeitgeber bedeutet dies, mit einer Marke und einem damit verbundenen Werteversprechen ein Image aufzubauen, das dem Bewerber das Gefühl von Sicherheit vermittelt. Je vielfältiger die Kontaktpunkte mit einer Botschaft über den Entscheidungsprozess hinweg sind, desto mehr Vertrauen wird aufgebaut.
Die Ziele und der Nutzen des Unternehmens sowie der Mitarbeiter haben einen entscheidenden gemeinsamen Kern: Beide wollen nachhaltig erfolgreich sein, also ihre Zukunft absichern. Bereits in den 80er Jahren rangierte die Arbeitsplatzsicherheit weit vor dem Einkommen. Diese Sicherheit für die Zukunft durch eine langfristige Bindung ist allerdings weniger denn je realistisch, weil Mitarbeiter nicht mehr damit rechnen können ihr gesamtes Arbeitsleben bei einem Unternehmen zu verbringen. Wenn das Gefühl der Sicherheit also nicht mehr durch die langfristige Anstellung kommt, muss es durch die Chancen auf Beschäftigungsfähigkeit (Employability) durch systematische Weiterbildung vermittelt werden.
- Identifikation und Selbstverwirklichung
Um den Nutzen einer Arbeitgebermarke für die Arbeitnehmer zu beschreiben, ist es wichtig zu wissen, was den Menschen zu einer Handlung antreibt, wonach er strebt und was ihn zufriedenstellt. Dabei hat das rational‐ökonomische Menschenbild aus den Anfängen der Industrialisierung – der Mensch wird nur durch gewinnbringende Anreize motiviert – insofern ausgedient, als dass verschiedene Studien gezeigt haben, dass soziale Bedingungen am Arbeitsplatz ebenfalls einen großen Einfluss haben. Der Mensch hat das angeborene Bedürfnis, seine Fähigkeiten zu nutzen, um sich selbst zu verwirklichen. Untersuchungen ergaben, dass sie aus diesem Grund immer kreativere und verantwortungsvollere Aufgaben übernehmen wollen – sie wollen ernst genommen und einbezogen werden. Basis dafür ist eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen.
Quellen:
Buckesfeld, Y. (2012). Employer Branding. Strategie für die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität in KMU. Hamburg: Diplomica® Verlag GmbH.
Felser, G. (2010). Personalmarketing. Göttingen: Hogrefe Verlag.
Kriegler, W. R. (2012). Praxishandbuch Employer Branding. Mit starker Marke zum attraktiven Arbeitgeber werden. Freiburg: Haufe‐Lexware GmbH & Co. KG.
Lukasczyk, A. (2012b). Personalmarketing und Employer Branding ‐ Zusammenhänge und Abgrenzung. In D. e. V. (Hrsg.), Employer Branding. Die Arbeitgebermarke gestalten und im Personalmarketing umsetzen (S. 11‐15). Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG.
Lukasczyk, A. (2012c). Strategisches und operatives Employer Branding ‐ das Konzept. In D. e. V. (Hrsg.), Employer Branding. Die Arbeitgebermarke gestalten und im Personalmarketing umsetzen (S. 15‐18). Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag GmbH & Co. KG.
Schuhmacher, F./Geschwill, R. (2014). Employer Branding. Human Resources Management für die Unternehmensführung. Berlin: Gabler.
Trost, A. (2013a). Der Weg zur Arbeitgebermarke: Wie Sie ihn erfolgreich beschreiten. Personal im Fokus, 22‐24.
Trost, A. (2013b). Employer Branding. In A. Trost (Hrsg.), Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. (S. 13‐78). Köln: Wolters Kluwer Deutschland GmbH.
